マテリアリティの意味をわかりやすく！ビジネスでの特定方法・ESGとの関係・重要課題の絞り込み方も（重要性・優先すべき社会課題・開示基準など）

マテリアリティの意味をわかりやすく！ビジネスでの特定方法・ESGとの関係・重要課題の絞り込み方も（重要性・優先すべき社会課題・開示基準など）

企業が持続的に成長するには、利益だけでなく、環境や社会への影響を見据えた経営が欠かせません。

そこで重要になる考え方がマテリアリティです。

言葉だけを見ると難しく感じますが、要するに企業と社会の双方にとって特に優先して取り組むべき重要課題を定めることを指します。

本記事では、マテリアリティの基本的な意味から特定プロセス、ESGとの関係、開示基準を意識した絞り込み方までを詳しく解説します。

マテリアリティの意味と経営における重要性

それではまず、マテリアリティの意味と企業経営で重視される理由について解説していきます。

企業と社会にとって重要な課題

マテリアリティは英語のmaterialityに由来し、日本語では重要性や重大性と訳されます。

ビジネスの場面では、企業価値に大きな影響を及ぼす課題、または企業活動が社会や環境に大きな影響を及ぼす課題という意味で使われます。

たとえば製造業であれば、温室効果ガスの排出量、労働安全、原材料の調達、人権配慮などが候補になるでしょう。

IT企業では、個人情報保護、サイバーセキュリティ、AIの公平性、デジタル人材の育成などが重要課題になりやすい傾向です。

すべての社会課題へ同じ熱量で対応することは、現実的ではありません。

自社の事業内容、顧客、従業員、地域社会、投資家との関係を踏まえ、優先順位を付けて資源を配分する考え方がマテリアリティです。

財務情報における重要性との違い

マテリアリティには、財務報告で使われる意味もあります。

会計や監査では、投資家の判断を左右するほど重要な情報かどうかを表す言葉です。

金額が小さくても、法令違反や不正に関する情報であれば、企業の信頼を大きく損なう可能性があります。

そのため、単純な金額基準だけで重要性を決めるわけではありません。

サステナビリティ経営でいうマテリアリティは、財務面に加えて、環境と社会に関する非財務面まで範囲を広げた考え方です。

近年は非財務課題が財務リスクや成長機会へつながるケースが増え、両者を切り分けにくくなっています。

観点	財務報告における重要性	サステナビリティにおける重要性
主な目的	投資判断に必要な情報を示すこと	企業と社会の持続可能性を高めること
主な対象	売上、利益、資産、負債、リスク	環境、人権、従業員、地域、ガバナンス
判断の中心	企業価値への影響	企業価値と社会への影響
関係者	投資家、株主、金融機関	投資家、顧客、従業員、地域社会、取引先

重要課題を定めることで得られる効果

マテリアリティを定める最大の利点は、経営判断に一貫性が生まれる点です。

社会課題への対応を担当部署だけの活動にせず、事業戦略、投資、研究開発、人材戦略へ結び付けやすくなります。

また、投資家や顧客に対し、自社がどの課題を重視し、どのような成果を目指すのかを説明しやすくなります。

目標があいまいなまま施策を増やすよりも、優先課題ごとにKPIを設けたほうが進捗を確認しやすいでしょう。

ESGとSDGsにおけるマテリアリティの位置付け

続いては、ESGやSDGsとの関係を確認していきます。

ESG課題を経営課題へ変える視点

ESGは環境、社会、ガバナンスの頭文字を組み合わせた言葉です。

環境には気候変動対策、資源循環、生物多様性への配慮などが含まれます。

社会には人権、労働環境、製品安全、地域との共生、サプライチェーン管理などが含まれるでしょう。

ガバナンスは、取締役会の監督、コンプライアンス、内部統制、情報開示、贈収賄防止などに関わる領域です。

ESGは扱うテーマが広いため、すべてを同じ優先度で進めると焦点がぼやけます。

そこで、自社にとって特に影響が大きいESG課題を選び出す役割を担うのがマテリアリティです。

つまりESGが課題群そのものを示す言葉なら、マテリアリティはその中から経営の中核に置くテーマを選ぶ判断といえます。

SDGsとの関係と誤解しやすい点

SDGsは国際社会が目指す持続可能な開発目標です。

企業がSDGsの目標を参考にしてマテリアリティを検討することは、多くあります。

ただし、SDGsの17目標をすべて自社の重要課題として掲げる必要はありません。

広範な目標をそのまま掲げるだけでは、事業との関係や具体的な成果が伝わりにくくなるためです。

自社の製品やサービス、拠点、調達先、顧客層とのつながりを見ながら、貢献度と負の影響の両面を検討することが大切です。

社会課題と事業機会のつながり

マテリアリティは、リスクを避けるためだけの取り組みではありません。

社会課題を解決する商品やサービスは、新市場の開拓や顧客からの信頼向上につながる可能性があります。

省エネルギー製品の開発、医療アクセスの改善、働きやすい職場づくり、地域課題を解決するサービスなどは、事業機会としても捉えられます。

反対に、人権侵害、重大事故、不正行為、環境汚染への対応が遅れれば、売上や採用、資金調達に悪影響が及ぶでしょう。

社会への影響を見極めることは、将来の企業価値を守り育てる行為でもあります。

ダブルマテリアリティの考え方

続いては、近年の開示で重要性を増しているダブルマテリアリティを確認していきます。

財務マテリアリティの視点

財務マテリアリティとは、環境や社会に関する課題が企業の財務状態、経営成績、将来のキャッシュフローに及ぼす影響を見る視点です。

気候変動による原材料価格の変動、規制強化に伴うコスト、人材流出による生産性低下などが代表例です。

この視点では、外部の変化が企業へどの程度のリスクまたは機会をもたらすかを評価します。

投資家が企業価値を判断する際に特に重視しやすい領域です。

インパクトマテリアリティの視点

インパクトマテリアリティとは、企業活動が環境や人々へ与える正負の影響を見る視点です。

工場からの排出、原料生産地の労働環境、製品の安全性、顧客データの取り扱いなどが対象になります。

企業が直接起こす影響だけでなく、取引先や製品使用後まで含めたバリューチェーン全体を見ることも必要です。

影響が直ちに売上へ表れなくても、人権や環境への重大な影響であれば、優先度の高い課題になり得ます。

二つの視点を重ねる実務

実務では、横軸に社会や環境への影響、縦軸に企業価値への影響を置き、候補課題を配置する方法がよく使われます。

両方の評価が高いテーマは、優先的にマテリアリティへ設定する有力候補です。

ただし、図表の右上にある課題だけを機械的に選ぶのでは不十分でしょう。

法令遵守が必要な事項、企業理念に直結する事項、重大な人権リスクなどは、評価点だけでは測れない重要性を持ちます。

課題例	企業価値への影響	社会環境への影響	検討の方向
気候変動対策	高い	高い	中核課題として目標設定を検討
人権デューデリジェンス	高い	高い	調達先を含む管理体制を整備
情報セキュリティ	高い	中程度	継続的な対策と教育を実施
地域貢献活動	中程度	中程度	事業との関連性を踏まえて評価

マテリアリティ特定の基本プロセス

続いては、重要課題を特定する一般的な流れを確認していきます。

課題候補の洗い出し

最初の段階では、自社に関係する社会課題や経営課題を幅広く集めます。

国際的なガイドライン、業界団体の資料、競合他社の統合報告書、投資家の質問、顧客アンケートなどが参考になります。

経営層だけで候補を決めず、現場、営業、調達、人事、法務、研究開発など複数部門から意見を集めることが重要です。

サプライチェーンが長い企業では、取引先や原料生産地に固有の課題も見落とせません。

洗い出しの時点では絞り込みすぎず、気候変動、人権、品質、安全、ダイバーシティ、資源循環、地域共生などを広く確認します。

ステークホルダーとの対話

ステークホルダーとは、企業活動から影響を受ける、または企業へ影響を与える関係者のことです。

株主、投資家、従業員、顧客、取引先、地域住民、行政、NPOなどが含まれます。

各立場によって重要と感じる課題は異なるため、アンケート、インタビュー、説明会、従業員意識調査などを通じて意見を収集します。

特に、影響を受けやすい立場の人の声は、数の多さだけで判断しない配慮が必要です。

声を集める目的は、都合のよい回答を得ることではなく、見落としているリスクを発見することにあります。

評価と経営会議での決定

候補課題を集めた後は、影響の大きさ、発生可能性、緊急性、事業との関連性、対応可能性などを基準に評価します。

評価の根拠を残しておくと、開示時の説明や見直しの際に役立ちます。

最終決定には取締役会や経営会議が関与し、重要課題を経営の責任として位置付けることが望ましいでしょう。

担当部署へ任せきりにすると、事業戦略や予算との連動が弱くなりがちです。

決定後は、担当役員、実行部門、指標、目標年、進捗確認の方法まで明確にします。

重要課題を絞り込む評価軸と優先順位

続いては、候補から重要課題を絞り込む際の評価軸を確認していきます。

事業との関連性と影響範囲

優先順位を付ける際は、まず自社の事業とのつながりを確認します。

売上規模が大きい事業、将来の成長を担う事業、環境負荷や人権リスクが大きい工程は、重点的に評価する必要があります。

自社だけでなく、原材料の調達、物流、販売、製品の使用や廃棄まで視野を広げることも大切です。

たとえば衣料品企業では、店舗の省エネだけでなく、繊維原料の生産、水使用、縫製工場の労働環境までが重要な検討対象になります。

影響範囲が広いほど、単独部門で解決できない課題になりやすいため、部門横断の体制が求められます。

リスクと機会の両面評価

重要課題の評価では、悪影響が起きる可能性だけでなく、取り組みによる成長機会も見ます。

脱炭素化は設備投資や運用変更を伴う一方、省エネによるコスト削減、新規顧客の獲得、競争力の向上につながる可能性があります。

人材育成も短期的には費用ですが、技術力の向上、定着率改善、イノベーションの創出という成果が期待できます。

短期利益だけでなく、中長期の企業価値へ与える影響を見通す姿勢が重要です。

マテリアリティマップの活用

マテリアリティマップは、候補課題を二つの評価軸で可視化する図です。

一般的には、縦軸にステークホルダーにとっての重要度、横軸に自社にとっての重要度を置きます。

近年は、社会環境への影響と企業価値への影響を置く形式も増えています。

図は判断を共有しやすくする便利な手段ですが、見栄えのために作るものではありません。

評価方法、対象者、評価時点、最終決定の理由を説明できるようにしておく必要があります。

評価軸	確認する内容	主な情報源
社会への影響	人や環境への影響の規模と深刻さ	現場調査、取引先調査、専門家意見
財務への影響	売上、コスト、資金調達、企業価値への影響	事業計画、リスク分析、投資家意見
緊急性	対応を急ぐ必要性と規制動向	法規制、事故情報、社会動向
自社の強み	自社が解決へ貢献できる可能性	技術、商品、人的資源、協業先

評価結果をもとに、重要課題を五つから十程度へ整理する企業も少なくありません。

ただし適切な数は企業規模や事業の複雑さによって異なります。

伝えやすい数に減らすことより、経営として管理できる粒度に整えることが重要です。

開示基準を踏まえた目標設定と運用

続いては、特定したマテリアリティを開示と実行へつなげる方法を確認していきます。

開示基準との関係

サステナビリティ情報の開示では、国際的な基準や投資家の要請を意識する場面が増えています。

代表的な考え方には、投資家にとって重要なサステナビリティ関連リスクと機会を重視する枠組みがあります。

また、企業が社会と環境へ与える影響も含めて開示を求める考え方も広がっています。

どの基準を参照する場合でも、なぜその課題が重要なのか、誰が判断したのか、どのように管理するのかを説明できることが大切です。

単に他社の項目をまねるのではなく、自社の事業実態に根差した開示を目指しましょう。

KPIと目標年の設定

マテリアリティを公表しただけでは、実効性を判断できません。

課題ごとに、成果を測るKPIと達成時期を設定する必要があります。

気候変動であれば温室効果ガス排出量、労働安全であれば休業災害率、人材では管理職構成や研修受講率などが候補です。

定量指標だけで表しにくい課題では、方針整備、教育実施、相談窓口の利用状況、監査範囲などの定性情報も組み合わせます。

目標は意欲的であることに加え、算定方法や対象範囲が明確であることも重要でしょう。

測定できない目標は、改善の進捗を適切に示しにくいためです。

定期的な見直しとガバナンス

マテリアリティは一度決めたら終わりではありません。

法規制、市場、技術、顧客ニーズ、社会的な要請は変化します。

大規模な事業再編、新規事業への参入、事故や不祥事、気候リスクの顕在化などがあれば、優先順位の再評価が必要になるでしょう。

少なくとも年に一度は進捗を確認し、必要に応じて取締役会へ報告する仕組みを整えることが望まれます。

開示内容と実際の活動がずれていないかを確認することで、信頼性の高いサステナビリティ経営につながります。

人事、調達、環境、法務、財務、広報などが連携し、情報を集約できる体制を作ることも大切です。

部門ごとの施策を経営目標へ結び付けることで、マテリアリティは実務で生きる指針になります。

マテリアリティの意味と特定方法のまとめ

マテリアリティとは、企業価値と社会や環境への影響の両面から見て、優先的に取り組むべき重要課題のことです。

ESGやSDGsは幅広いテーマを示しますが、マテリアリティはその中から自社にとって特に重要な論点を定める役割を持ちます。

特定する際は、課題候補を広く洗い出し、ステークホルダーの意見を聞き、社会への影響と財務への影響を評価する流れが基本です。

さらに、経営会議や取締役会が関与し、KPI、目標年、責任部署、進捗確認の仕組みまで設計することが求められます。

重要課題の選定は、社会貢献のためだけでなく、変化に強い企業をつくる経営判断です。

自社らしい課題を見極め、事業戦略と一体化させながら、継続的に見直していくことが大切でしょう。